王健林的万达与早年日本的对美投资有何不同

2013年12月25日 《福布斯》中文版2013年12月下旬, 就王健林巨大成功背后的秘诀是什么？请教了来自台湾的陈明哲，他是弗吉尼亚大学达顿商学院（University of Virginia's Darden School）的战略管理学教授。

陈明哲 ：要实现万达集团已经达到的那种全球规模，那需要不间断地将文化、战略以及执行进行最高水平的结合。把万达集团打造成一家全球性的企业，王健林花了20年。 从文化的角度来看，他拥有正确的价值观和长远眼光，因此能吸引到合适的团队，打造一种可持续的成功。万达集团的企业文化拥有三个关键组成部分 ：成熟完善的组织结构，使其能够在全球范围内扩大规模；深入的企业文化内容；以及丰富的企业文化活动。集团口号是：“国际万达，百年企业。” 核心价值则强调“社会价值”胜过“企业价值”或个人价值。万达集团的根是儒家价值观，而这一点是西方社会、企业所欠缺的。这样做的过程中，他要去平衡自己生意里头不同利益相关者的需求。 战略上，王健林将商业模式从住宅地产开发转向商场、酒店、电影院和百货公司的商业地产开发，并从2012年开始过渡到在全球范围输出中国的文化和旅游业。从地缘上讲，他将自己的业务从大连的城市市场扩张到广东省，再遍及整个中国。中国取得成功后，他正带领万达集团向欧美市场扩张。 从执行角度来看，王健林靠着自身的军人素养，亲身参与所有重点项目。他能吸引到非常优秀的人才，对他们进行培养，并放手让他们负责项目执行。万达集团的员工薪酬已经达到其他财富世界500强公司的水准，考虑到中国的人均GDP只有美国的20%，这当然是非常慷慨的。

福布斯 ：在中国民营企业高管当中，王健林如何能够脱颖而出？

陈明哲 ：在一家公司内实现文化、战略和执行的全面整合，正是这王健林脱颖而出，并为自身和万达集团带来成功的原因。有些管理者擅长其中一项或两项，但这三件项他都擅长。这就是他之所以能成为中国——事实上是全球——顶级富豪之一的原因。虽然他的全球知名度不及其他中国商界领袖，比如海尔的张瑞敏，但这种情况可能很快就会改变。

福布斯 ：根据你对迄今为止中国公司在美投资的观察，包括万达集团对电影产业的投资，与早些年日本的对美投资有何不同？中国人在这方面是不是更加有头脑？

陈明哲 ：从表面上看，它们是非常相似的，但如果深入去看，就能发现2013年的中国人和上世纪80年代的日本人之间存在鲜明的差异。 日本公司是在上世纪80年代美国经济处于周期顶点时大举购买美国资产的，而现在中国公司是趁着美国经济周期的处于底部时——这是由于2008-2009年爆发的全球金融危机——来做这件事。 大多数的日本决策者都是职业经理人。相比之下，如今大多数中国买家是企业家，他们在西方的收购和扩张——无论成败与否——有着很强的驱动力。 整体而言，相较于上世纪80年代的日本人，中国人对允许外国人管理他们的海外生意，所持的态度更加开放。看一看联想的高层管理人员，其团队的全球化程度即使相较于IBM 或通用电气（GE）也是很惊人的。 中国公司还能吸引逾1亿海外华人中的杰出人才前来助阵，而日本公司的人才资源优势无法与此相提并论。更重要的是，对于全球化的态度，日本人当时的态度并不及现今中国人那样开放。（注释：开放与包容才是取胜的根本）